Inhalt

• Was verbinden wir mit dem Wort „Synergie“ und was bedeutet es für uns heute?
• Warum ist der Mehrwert von „Diversity“ in der Zusammenarbeit kaum erschlossen?
• Was steckt hinter dem Geheimnis von „Triple-Win“ und wie können wir es nutzen?
• Wie kommen wir zu einer Balance der Gegensätze, um durch Vielfalt zu wachsen?
• Was hat das alles mit dem „Glühwürmchen-Gedanken“ von ARLINA zu tun?

Synergie

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ meinte Aristoteles und bezog sich dabei auf ein Wort in Bezug zu seinen Silben. Die acht Buchstaben S – Y – N – E – R – G – I – E, genau in dieser Reihenfolge, ergeben erst im Zusammenhang ein Wort mit Bedeutung. Zu diesem Zusammenhang führt nicht nur die deutsche Sprachlehre, sondern auch die historische Entwicklung des Begriffs aus dem Griechischen (συνεργία synergía „Zusammenhang“) und dem anglo-amerikanischen Kulturraum (synergy).

Dem Wortlaut mit den vielen Vokalen liegt eine helle Klangfarbe und positiv belebende Wirkung inne. Als Erklärung für diesen Effekt vermuten Wissenschaftler, dass beim langen „i“ im Gesicht des Sprechenden der Zygomaticus Major mobilisiert wird - ein Muskel, der sonst beim Lächeln und Lachen aktiv wird und entsprechend positive Gefühle im Gehirn auslöst.

… und dennoch… was ist Synergie?

„Synergie bezeichnet heute das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von sich gegenseitig fördern bzw. einem daraus resultierenden gemeinsamen Nutzen.“ (Quelle Wikipedia) Manche packen es in eine Formel „1+1=3“. Mathematiker*innen kräuseln sich zwar die Nackenhaare, aber sie wollen damit symbolisch zeigen, dass statische Einzelteile durch Interaktion etwas Größeres hervorbringen können: Buchstaben gewinnen durch Sprache an Lebendigkeit, Mitarbeiter*innen durch Zusammenarbeit beruflichen Erfolg, Beziehungspartner*innen durch Sex Nachwuchs …

Wie ein Kōan – die widersprüchliche Handlung oder Aussage eines Zen-Meisters, der an der Reaktion des Schülers dessen Erkenntnisgrad erkennt – fordert uns die Widersprüchlichkeit zwischen dem standardisierten „1+1=2“ sowie der Analogie von „1+1=3“ heraus. Was gibt es jenseits der mathematisch gedachten Welt, dem wir bislang womöglich zu wenig Beachtung geschenkt haben? Worin liegt der Mehrwert dessen, was auch uns als Einzelwesen verbindet?

Aristoteles-Projekt

Wenn es um Mehrwert und Gewinn geht, haben wir schnell die Wirtschaft im Boot. Welche Kriterien müssen also gegeben sein, damit Kooperationen lukrativ sind und auch innerhalb des Unternehmens gute Teamarbeit entsteht? Google untersuchte 2012 in einem Forschungsprojekt 180 Teams und bezog sich dabei auf den Satz von Aristoteles.

Unterschiede erklärten sich letztlich weder durch Zusammensetzung noch Führungsstil, bestimme Persönlichkeitstypen noch berufliche Hintergründe. Entscheidend war der Umgang miteinander. In guten Teams kamen alle zu Wort, die Umgangsweise war respektvoll, und als besonders wichtig für Synergieeffekte stellten sich folgende Rahmenbedingungen heraus (in absteigender Bedeutung):

1. Psychologische Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich aufgehoben, wenn sie einander so vertrauen, dass sie sich auch öffnen können. Sie glauben mit Ihren Ansichten gehört und als Mensch ernst genommen zu werden.
2. Zuverlässigkeit: In guten Teams sind alle Mitglieder dem Team verpflichtet, arbeiten gewissenhaft und übernehmen Verantwortung.
3. Struktur und Übersichtlichkeit: Die einzelnen Teammitglieder sind sich im Klaren darüber, welche Erwartungen an sie gestellt werden und wie sie diese erfüllen können. Sie wissen, an welchen Zielen das Team arbeitet.
4. Sinn: Die Mitglieder erkennen Sinn in ihrer Arbeit oder deren Ergebnissen. Der Sinn kann sich individuell stark unterscheiden, aber andere Studien deuten darauf hin, dass er als “tiefer” empfunden wird, wenn auch ein Mehrwert für die Gesellschaft entsteht.
5. Einfluss/Effekt: Was bewirkt die eigene Arbeit? Auch der individuelle Beitrag muss relevant sein und gesehen werden, genauso wie der Beitrag des Teams.

Bild und weitere Informationen in einem Artikel der New York Times 

Diversity Management

Nun haben einige von uns die Vorstellung, dass sich diese Art Teamarbeit in homogenen Gruppen besonders gut entwickeln kann. Gruppen, in denen alle aus der gleichen Kultur kommen, jeder den anderen versteht und kaum soziale Unterschiede vorherrschen. Dort sind Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur, Übersichtlichkeit , Wertschätzung und sinnvolle Zusammenarbeit doch am leichtesten herzustellen, oder?

Stimmt, wenn es um einfache, immer ähnliche oder wenig herausfordernde Tätigkeiten geht. Sobald aber die Aufgaben komplexer werden, die Herausforderungen zunehmen und sich das Umfeld häufiger ändert, sieht es anders aus. Hier punkten Teams, die divers sind, unterschiedliche Kenntnisse, Hintergründe, Bezüge und Ressourcen mitbringen und Übung darin haben, sich auf neue Situationen einzustellen. Auch sie haben sich eine Wertegrundlage (Common Ground) erarbeitet, die im Kern den Prinzipien des Aristoteles-Projekts entspricht. Aber diverse Teams sind flexibler, kreativer und eher bereit, die Komfortzone und Tradition zu verlassen. Dadurch fühlen sich innovative Fachkräfte (High Potentials) wohler, weil freier. Sie können Eigenes, auch Ungewohntes leben, entwickeln und werden von anderen Teammitgliedern als Bereicherung wahrgenommen.

Der Ansatz des Diversity-Managements (DiM) ermöglicht, gestaltet und nutzt die menschliche Vielfalt des Teams, des Unternehmens oder Netzwerks. Ursprünge dieser Entwicklung waren die Empowerment-Bewegungen in den USA, die sich für Gleichstellung von Minderheiten und Benachteiligten einsetzte. DiM zielt einerseits auf „Gerechtigkeit“ mit Gleichstellungspolitik und Inklusion in Organisationen. Die meisten internationalen Großkonzerne betreiben DiM und viele andere ziehen nach und arbeiten auch am Abbau von sozialen Diskriminierungen und Privilegien sowie an der Förderung von Randgruppen.

Und andererseits hat es für die Organisationen selbst Vorteile, sich divers aufzustellen. Das Diversity-Management strebt deshalb, im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, nach Vorteilen für Beziehungen nach Innen wie Außen. Vielfalt soll dabei das „offene Mindset“ der Mitarbeitenden und die Passung zu diversen Kunden fördern. Im Umgang mit „anderen“ Teamer*innen, Mitarbeiter*innen und Partner*innen werden auch Kreativität, Identifikation und Motivation gesteigert. Eine beeindruckende Auflistung von Vorteilen des DiM für die Verwaltung hat die Antidiskriminierungsstelle der Bundesregierung 2015 veröffentlicht.

Synergy by Diversity

Willkommen in der Welt der holistischen Vernetzung, des multilateralen Kooperationsmanagements und der pluriversalen Kokreation. Noch nie gehört? Kein Wunder. Derzeit geben sich die Neuformulierungen von „Synergie“ fast jährlich die Klinke in die Hand. Doch allen geht es darum, mit den komplexer werdenden Herausforderungen immer besser umzugehen. Es geht um zwei Aspekte: a) Vielfalt zu nutzen und b) dabei Einzelne, Gemeinschaften und nachfolgende Generationen mitzunehmen?

Wie beim DiM müssen wir uns einerseits „Unconscious Biases“ (unbewusste Schieflagen in der Betrachtung und Bewertung von Welt) bewusster werden und andererseits den Mehrwert erkennen, den „diverse“ Zusammenarbeit ermöglicht. Dabei geht es nicht nur um den monetären Gewinn der Unternehmen, die ihre „Human Resources“ effizient und effektiv nutzen wollen, sondern auch um die Entwicklungsmöglichkeiten und den Nutzen aller Mitwirkenden in diesem Prozess. Als Vernetzungsberater trage ich täglich dazu bei, begleite seit über 20 Jahren unterschiedliche, vielschichtige Prozesse und achte auf möglichst großen und nachhaltigen Mehrwert für alle Beteiligten.

Anfang des Jahrtausends hatte ich mit meinem Forschungsteam eine neue Formel kreiert, welche den Synergieeffekt bei Vernetzungsprojekten veranschaulicht, die Triple-Win-Formel:

1¹+1¹+1¹ < (1+1+1)¹⁺¹⁺¹

Zusammen mit internationalen Expert*innen erkundete ich am Centrum für angewandte Politikforschung (CAP) „Gemeinsinn und Gemeinschaftsfähigkeit“ und entwickelte im Auftrag der Bertelsmann Stiftung ein Beteiligungsverfahren, das freiwilliges Engagement fördert. Mit der Formel wollten wir veranschaulichen, wie viel größer der Mehrwert sein kann, wenn wir nicht egoistisch, sondern gemeinsinnig vorgehen:

Wenn wir unsere Beziehungspotentiale nur vereinzelt auf persönlicher, institutioneller oder gesellschaftlicher Ebene sehen, dann kommt die Addition zu mageren Ergebnissen. Bringen wir jedoch die Potenziale des*der Einzelnen in Bezug zueinander und zu einem für alle sinnvollen Ziel, dann potenziert sich der Mehrwert bis zum Triple-Win. Je diverser die Gemeinschaft (WER), je sinnvoller das Vorhaben (WAS) und je größer die intrinsische Motivation des*der Einzelnen (WIE), um so höher die Potenz.

Parallel zu dieser Definition entwickelten wir 2000 bis 2004 das Projektverfahren „Gemeinsinn-Werkstatt“. Es beschreibt die freiwillige Zusammenarbeit diverser Interessensgruppen zu einem sinnvollen Thema, unterstützt durch methodische Ansätze (vgl. Wolfgang Fänderl „Beteiligung übers Reden hinaus“ 2005 Bertelsmann Stiftung). Nach Evaluation mehrere Modellprojekte wurden Ausrichtung, Rollenverteilung, Zeitabläufe und methodisches Werkzeug dargestellt und analysiert. Ein Methoden-Baukasten entstand open source… und die Stiftung des Verlages war einverstanden.

Seit dem Forschungsprojekt arbeite ich als freiberuflicher Vernetzungsberater für Bildungseinrichtungen, Organisationen, Netzwerke und Kommunen. Mein Motto „Synergy by Diversity“ gründet auf der Erkenntnis, dass sowohl Biodiversität, persönliche wie auch gesellschaftliche Vielfalt dann den größten Mehrwert für alle entwickeln, wenn sie bestimmten Prinzipien folgen. Darunter zählen für mich:

• die selbst- und mitverantwortliche „Beteiligung übers Reden hinaus“
• die intrinsische Motivation als Ausgangspunkt freiwilliger Zusammenarbeit
• die gleichmäßige Förderung von Gemeinsinn und Eigensinn (s.u.)
• die wertschätzende Inklusion von Vielfalt auf allen Ebenen
• die strategische Berücksichtigung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
• der „Triple-Win“ als nachhaltiges Gewinnstreben aller Beteiligten (s.o.)
• Motto: „voneinander lernen, miteinander gestalten und sich füreinander einsetzen!“

Wenn wir von zweckorientierter Zusammenarbeit sprechen sind 1¹+1¹=2. Aber sobald die beiden Personen sich ganzheitlich auf Teamwork einlassen, entsteht bereits mehr als die übliche Darstellung von 1+1=3, es geht um eine Verdopplung des Mehrwerts: (1+1)¹⁺¹=4. Mit der gemeinschaftlichen Vernetzung von Potentialen wird dann der Triple-Win möglich: (1+1+1)¹⁺¹⁺¹ = 27. Dieses Maximalergebnis, könnten wir als „Synergiepotenzial“ bezeichnen, welches wir im Alltag wohl nur sehr selten ausschöpfen.

Perspektivenwechsel zum Individuum

Oben haben wir dargestellt, warum es sich gesellschaftlich und unternehmerisch lohnt, Vielfalt nicht nur zuzulassen, sondern sogar als strategischen Mehrwertfaktor anzustreben. Schon das, ein Perspektivenwechsel und nicht einfach nachzuvollziehen, weil dabei liebgewordene Komfortzonen verlassen werden. Doch was macht diese Vielfalt mit dem Individuum, mit mir als Mensch?

Studien belegen, dass es auch dem Einzelnen im vielfältigen Team, in einer pluralistischen Gesellschaft besser geht, aber sie zeigen auch, dass es dazu Öffnung braucht, um in diverse Teams und Gesellschaften zu passen. Ein „Open Mind“ wird dem „Fixed Mind“ vor allem in der agilen Businesswelt als Ideal gegenübergestellt. Mitarbeiter*innen könnten daraus den Schluss ziehen, dass sie Diversity und Veränderung umarmen müssen, um Erwartungen des CEO gerecht zu werden, Aufstiegschancen zu erhalten und in der internationalen Business-Welt zu „matchen“. Agilität scheint dem Einzelnen abzuverlangen, permanent eigene Gewohnheiten, Rituale und Komfortzonen in Frage zu stellen und gegebenenfalls zu überwinden.

Vielfalt ist nicht für jede*n einfach und leicht zu bewältigen. In manchen Lebenssituationen, in Krisen und Krankheit, sind wir verletzlich, im Rückzug und meiden ganz natürlich zusätzliche Herausforderungen. Es ist nur menschlich, Zeit für sich zu beanspruchen, sich über bisherige Errungenschaften zu freuen, Traditionen zu wertschätzen und immer wieder zur Ruhe zu kommen. Ist die permanente Konfrontation mit „Vielfalt“ und „Weiterentwicklung“ also nur für die jungen, fitten und hippen High-Performer*innen ein Boden, auf dem sie gedeihen? Und was passiert, wenn diese Lebensphase vorbei ist? Sind sie dann out?

In Vielfalt Balance finden

Das Projekt Gemeinsinn entdeckte das „Wertequadrat“ für sich, und die damit verbundene Erkenntnis, dass jede „Tugend“ eine „Schwester-Tugend“ benötigt, um nicht in eine „Untugend“ abzugleiten. So können Sparsamkeit und Großzügigkeit in Balance den Alltag bereichern, während deren Übertreibungen, Geiz und Verschwendungssucht Konflikte befördern. Das Gleiche gilt für Kontaktfreude und Zurückhaltung, die in Distanzlosigkeit und Verschlossenheit eskalieren können, bzw. Ehrlichkeit und Taktgefühl, die bei Übertreibung Verletzung und Feigheit zur Folge haben.

Friedemann Schulz von Thun als Kommunikationswissenschaftler nennt die Integration der komplementären Gegensätze „Regenbogenqualitäten“. Die Übertreibung von sich positiv ergänzenden Werten - ein Zuviel des Guten - führt von der Balance in diametrale Gegensätze und Konflikte. Mit dem Wertequadrat zeigt er auf, wie sich Vielfalt ergänzt.

Dieses Modell vor Augen, würde auch Gemeinsinn, als singuläres Ideal genommen, zum „Altruismus“ verkommen. Sich permanent dem Mainstream anpassen, dem Change des Unternehmens voll entsprechen, den exponentiell steigenden Rhythmus des Kapitalismus einverleiben, sich für das Kollektiv aufopfern, den ‚gemeinsinnigen‘ Heldentod sterben … wäre dann eine Fehlentwicklung. Was braucht Gemeinsinn also als Gegengewicht? Den Eigensinn! In übertriebener Form auch als Egoismus bekannt, ist der Eigensinn das maßvolle Korrektiv, die komplementäre Ergänzung des Gemeinsinns. Er besinnt sich auf die Bedürfnisse des*der Einzelnen, ist auf Situationen bezogen, wird sich zyklisch neu prüfen und ordnet sich gemeinsamen Zielen, Kooperationen und Ritualen nur nach Abwägung und in Freiwilligkeit unter.

Eigensinn hat manchmal etwas Sperriges, manche Prozesse werden dadurch aufgehalten, es ist nicht immer einsichtig, warum jemand anders tickt und anderes will. Deshalb scheint er in der „lean“ und „agil“ Businesswelt eher lästig und in Gruppenprozessen hinderlich für die Zusammenarbeit. Eigensinn macht aber rechtzeitig darauf aufmerksam, wenn etwas gegen Menschenwürde, Gesundheit und Nachhaltigkeit läuft, und Richtung Vereinnahmung, Manipulation und Ausbeutung Fahrt aufnimmt. Aber auch hier ist die Gefahr gegeben, sich in Ego-ismen zu verlieren, deshalb betont das Wertequadrat ja die Balance.

In unserem Forschungsprojekt, bei dem es um den Einsatz von Methoden und Rahmenbedingungen zur Förderung von Gemeinsinn ging, suchten wir deshalb nach Ansätzen, die dem Individuum ausreichend Zeit, Entlastung und Perspektive für eigene Bedürfnisse zur Verfügung stellen. Anders als das agile Diktat des „Open Mind“ wurde im Qualitätsgremium von Netzwerk Gemeinsinn auf die inklusive Haltung Verantwortlicher und die schrittweise Integration Beteiligter Wert gelegt. Schon der scheinbare Widerspruch „Gemeinsinn braucht Eigensinn“ konnte dabei helfen, Synergie wachsen zu lassen und nicht zu verordnen.

Als Methodenansätze wählten wir für unser Projektverfahren z.B. Open Space als Basis für Konferenzformate, in Kombination mit Community Organizing Methoden beim Einrichten des Initiativkreises oder Wertschätzende Interviews bei der Öffnung der Zusammenarbeit. Diverse Projektmanagement-Methoden kamen zum Einsatz, die wir (weiter-)entwickelten: Komplexitätsbogen, Kanban-Board, Vernetzungstetraeder, Motivationsformel, Beteiligungskreise, Rollenmodelle, partizipative Evaluation etc. Aus heutiger Sicht könnten viele weiteren Ansätze und Methoden integriert werden: Theorie U, SDG und IDG, Ambivalenzschaukel, Kokreationstechniken etc.

Gemeinsinn durch Eigensinn, Kollektivität durch Individualität, Synergie durch Diversität und die Vielfalt der Gesellschaft durch die Besonderheiten der Einzelnen zu bereichern (und umgekehrt!)… ist also kein Widerspruch und zieht sich seither durch meine Beratungs- und Bildungsarbeit.

Der Glühwürmchen-Gedanke bei ARLINA

Warum fühle ich mich deshalb bei ARLINA als Bildungsanbieter so wohl? Schon in der ersten Beschreibung auf der Webseite von ARLINA wird deutlich, dass es der „Schwarm von Glühwürmchen“ ist, der gemeinsam eine lebensbejahende Zukunft gestaltet. Das Bildungskonzept fördert eine Balance unterschiedlicher Pole, Wissenschaft & Spiritualität, Natur & Technologie, und möchte selbst mit seiner Preisgestaltung für Interessierte inklusiv sein.

Für mich ist die „Schwarm-Analogie“ ein Paradebeispiel für hierarchiefreie Führung. Die Spitze des Schwarms (was wohl eher auf Zugvögel und Fischschwärme zutrifft) wechselt sich regelmäßig ab, um die anstrengende Führungstätigkeit und -verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und handlungs- wie entscheidungsfähig zu bleiben.

Es gibt das Phänomen der Schwarm-Intelligenz, eine Form des kollektiven Lernens und der Entscheidungsfindung auf Grundlage dezentraler, selbstorganisierter Systeme. Schwarmintelligenz ist kollaborativ, anpassungsfähig, flexibel, dezentralisiert, reaktionsschnell, selbstorganisiert, selbstkorrigierend und sicher. Und die „Weisheit der Vielen“ wird nicht nur bei Quizshows als Joker genutzt.

Aber Glühwürmchen haben – im Vergleich zu Vogel- und Fischschwärmen - noch eine andere Funktion, sie bringen Licht in die Welt. Gerade am Abend und in der Nacht entfalten Sie ihre Strahlkraft, die erst in der Kombination und durch Leuchten Vieler, den dunklen Wald erhellt.

Die Art und Weise wie bei ARLINA Zusammenarbeit gesehen und unterstützt wird, atmet diese Wertschätzung und Begeisterung, diese Offenheit und Einbindung von Diversity, welche es mir als „Glühwürmchen“ leicht macht, auf „gleichgesinnte Andersartige“ zu treffen. Ein Widerspruch? Jein. Für mich nur ein anderes Koan, eine neue Herausforderung auf meinem Weg.

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